La trampa de la actividad

Un gran número de empresas, grandes y pequeñas, gobiernos, hospitales, iglesias, ONG’s, e incluso familias, padecen una enfermedad llamada la trampa de la actividad. Y a menos que las víctimas se percaten de ello, la trampa de la actividad aniquilará al más inteligente y perspicaz. Pero ¿qué es la trampa de la actividad? Es el abismo en el que caen muchísimas personas al tratar de alcanzar lo que en cierta ocasión había sido un objetivo importante y claro, pero que, en un periodo sorprendentemente corto, se ensimisman tanto en la actividad por alcanzarlo que perdieron de vista hacia donde se dirigían.

Al iniciar sus actividades, todas las empresas tienen una meta, un objetivo, que normalmente es satisfacer una necesidad del mercado y obtener beneficios cada vez mayores. Por ello, sus propietarios, socios o accionistas reúnen recursos provenientes de sus ahorros o de préstamos y los invierten en la empresa. Todo el mundo comienza a trabajar, involucrándose en la actividad, diseñada con el objeto de que la organización pueda comenzar a lograr sus objetivos. Pero los objetivos que en un comienzo habían sido claros, se van transformando en algo distinto. Entretanto, la actividad continúa siendo la misma y se convierte en un fin en sí.

Si esto le parece complicado, observe algunos ejemplos de la trampa de la actividad:

• El gerente de control de calidad actúa como si la empresa hubiera sido creada para que él/ella pudiera paralizarla y detener toda la producción de ayer.
• El contable actúa como si la empresa hubiera sido creada para que él/ella pudiera llevar los libros de contabilidad. No se llevan los libros con objeto de que el gerente puede gestionar mejor la empresa.
• El gerente de ventas actúa como si no hubiera problema que no pudiera resolverse con un poco más de ventas. El volumen de ventas aumenta, pero los beneficios de la empresa disminuyen.
• El gerente de producción despacha toneladas de productos de inferior calidad, utiliza etiquetado incorrecto o direcciones equivocadas, mientras sigue presionando a sus trabajadores para que mañana vuelva a salir más producción.
• El gerente de recursos humanos actúa como si el propósito de contratar a todo ese personal, disponer de buenos equipos y herramientas, construir plantas modernas, es para que él/ella puede proporcionarle felicidad a toda esa gente.
• El director de relaciones laborales actúa como si la empresa ha sido creada para que él/ella pueda enfrentarse a los sindicatos.

Entretanto, los propietarios, accionistas o el director de la empresa se sientan en sus despachos pensando qué pasó con los beneficios.

La actividad puede aniquilar la empresa

La trampa de la actividad es un mecanismo que se mantiene por sí mismo y va creciendo, a menos que sea controlado. Todos se vinculan emocionalmente a algo irrelevante y desarrollan sus tareas “demasiado bien”.

Se llega a la última etapa en que el propio director o presidente pierde de vista por qué existe la empresa y exige más y más actividad, en lugar de exigir resultados.  Contrata a más y más profesionales para que le ayuden a controlar la actividad.

Las grandes empresas cuentan con un sinfín de abogados, cada uno buscando la manera de superar al otro, con la consecuencia de que no dejan que nadie produzca nada. Los beneficios decaen y el presidente contrata una batería de economistas y contables. ¿Y qué sucede? Estos producen cantidades considerables de contabilidad, de informes técnicos, lo que ocasiona un aumento de los gastos.

Paralelamente, los ingenieros combaten los problemas de ingeniería contratando más ingenieros, cada uno con una opinión técnica diseñada para evitar que algo suceda en algún otro lugar de la empresa.

Numerosos profesionales pasan sus vidas interviniendo en los problemas de otros, creando puestos y jerarquías administrativas para generar más actividad que, de manera creciente, no están relacionadas con el propósito de la existencia de la empresa.

Mientras tanto, toda esa actividad consume recursos, dinero, espacio, presupuesto, ahorros, energía humana como un gigantesco parásito.

Aunque es aparente que la “trampa de la actividad” consume los beneficios y no permite que se alcancen los objetivos, no es el único problema que acarrea. Tiene un efecto peligroso sobre las personas: hace que los individuos se empequeñezcan como personas y como profesionales.

Realice una encuesta

Tome a cualquier jefe y a uno de sus colaboradores. Pídale al colaborador que escriba los resultados específicos que cree que su jefe espera de él o ella para el próximo trimestre. Después, pregúntele al jefe: “¿Qué resultados desearía usted que lograra ese colaborador en el próximo trimestre?” Lo más probable es que el jefe y su colaborador no coincidan en cuanto a los resultados perseguidos, aunque puedan razonablemente concurrir en cuanto a las actividades a desarrollar. Esta diferencia causa una merma en el potencial del colaborador. Las investigaciones revelan:

1. En relación con las actividades rutinarias, el superior y su colaborador, atrampados en la actividad, generalmente no coincidirán en cuanto al rendimiento que espera del colaborador en un promedio del 25%.
   
   
2. Al no coincidir en cuanto a las actividades rutinarias y habituales, tampoco coincidirán sobre cuáles son los principales problemas del colaborador en un promedio del 50%.
   
   
3. Y lo peor es que el superior y su colaborador no pueden ponerse de acuerdo sobre cómo mejorar el trabajo del colaborador. En este sentido, no coincidirán en un promedio del 90%.

Como resultado de lo anterior, la manera de hacer las cosas, no cambian. El entorno cambia, las preferencias también. Pero los métodos permanecen estáticos y la organización está paralizada por las acciones anticuadas de sus empleados.

Las consecuencias sobre los humanos es que disminuye su eficacia. La propia organización mata la iniciativa de sus trabajadores, convirtiéndolos en pigmeos. Aparentemente, son personas normales (, conducen sus automóviles y pagan sus impuestos), pero su rendimiento es raquítico. Mueven la cabeza cuando el jefe los reprime, pero en el fundo saben que han sido engañados. A diario son apuñalados por la espalda en duelos que no sabían que existían. ¿Cuáles son sus recursos de defensa? Mantenerse activos.

Trabajar más intensamente no resuelve los problemas

Al perder la visión de sus objetivos, redoblan sus esfuerzos. Quizás se les reprima, o incluso se les desprecie, por haber hecho algo mal, cuando realmente no sabían qué era lo “correcto”. Participan en una carrera sin saber cuántos metros deben caminar. Se preguntan si ya habrá llegado el momento de saltar la valla, pero se atreven porque aún podrían faltar 100 metros.

El efecto es acumulativo. Debido a que desconocen los objetivos primarios de sus puestos, son contagiados al fracasar por no saber qué constituye el éxito. Esto produce indecisión para buscar problemas, por medo a que los problemas que descubran pudieran atribuirse a sus propias ineptitudes. Hacer sugerencias en este ambiente es peligroso. Mantenerse ocupados ofrece más seguridad que ser productivos. Pero esta tendencia hacia la actividad se puede evitar. La ley de la gravedad está siempre presente, pero la gente construye puentes.

En las empresas mejor gestionadas, la dirección se base en el rendimiento y los resultados. En estas organizaciones cada gerente superior y gerente subordinado se reúnen periódicamente para hacer acerca de “lo que usted producirá en el transcurso del próximo trimestre o del próximo año”.  Ambos hablan de objetivos, rendimiento, resultados e indicadores, hasta llegar a un acuerdo en cuanto a lo que debe esperarse en el futuro. Luego, una de las partes confirma por escrito lo acordado. De esta manera, al subir el telón, ambos actores poseen un mismo guión. Esto mejora considerablemente la calidad de la actuación.

• El énfasis recae sobre el rendimiento; no sobre las actividades.
• Todos saben lo que se espera de ellos, y saben en todo momento cómo se están desempeñando.
• Saben que deben lograr ciertos resultados, y se comprometen formalmente a ello.
• Se sientes libres para tomar las decisiones necesarias a fin lograr sus objetivos.
• Al final del periodo, el gerente y el subordinado se reúnen nuevamente: “He aquí lo que usted se comprometió a lograr. ¿Qué resultados ha obtenido? ¿Qué logrará usted en el próximo periodo
  
  

El éxito depende de la alta gerencia

La persona clave en este tipo de organización es la cabeza de la empresa.  Esta es quien primeramente debe fijar los objetivos globales o estratégicos. Después, los gerentes subordinados deben establecer los objetivos operativos que encajen con los objetivos estratégicos. La cabeza de la empresa no debe involucrarse en las operaciones cotidianas, sino gestionarlas a través de los objetivos marcados.

Las organizaciones no empresariales también deben tener objetivos explícitos. Las familias que cuentan con objetivos bien definidos no precisan que los padres ejerzan un mando autoritario, puesto que pueden permitir mayor laxitud en las actividades y comportamientos, siempre que el resultado final sea bueno.

Las asociaciones también hallan que con objetivos bien definidos es más fácil atraer recursos materiales y humanos para lograr sus fines.

Cualquier organización puede verse atrapada en la “trampa de la actividad” porque el cebo es ilusorio. Pero la seguridad de la “trampa de la actividad” es inherentemente falsa, y las recompensas disminuyen de forma acelerada. Después de todo, la empresa no es un fin sí misma, sino un medio para obtener unos objetivos específicos.

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