La productividad y la satisfacción de los trabajadores

Hace muchos años, cuando era un joven universitario, trabajé haciendo estudios de tiempo en una fábrica en el Estado de New Jersey. Después de una semana de entrenamiento, me entregaron unos impresos y un cronómetro. Debía fijar una clasificación para cada puesto de trabajo e indicarle a cada trabajador cuánto debería producir. Todo ello tenía que hacerlo con un cierto orden. En primer lugar, tenía que elaborar un diagrama con todos los elementos del puesto de trabajo, en su debida secuencia. Después, tenía que seleccionar un trabajador normal y cronometrar su tiempo varias veces, no sólo en relación con el ciclo completo, sino con cada elemento del mismo por muy insignificante que en un principio pudiera parecerme. Una vez realizada esta función una docena de veces, debía emplear una fórmula preestablecida para calcular el tiempo normal que luego se convertiría en tiempo estándar del puesto de trabajo bajo estudio.

Orgulloso de mi recién adquirida capacidad científica y del prestigio que el susodicho cargo me otorgaba frente a los trabajadores, un buen lunes por la mañana decidí estudiar el puesto de un trabajador cuya tarea consistía en insertar planchas metálicas en una prensa. Este trabajador era un hombre que tenía edad suficiente para ser mi padre y que llevaba haciendo esa tarea durante bastantes más años de los que yo tenía en aquella época.

La labor que aquel trabajador realizaba requería once pasos. Cronometré cada uno de ellos hasta una centésima de segundo, repitiendo el proceso varias veces. Seguidamente, calculé una media según la fórmula que me habían enseñado. Al término de mis cálculos, era científicamente incuestionable que el tiempo real requerido para realizar aquella tarea era de 0,4591 minutos. Consecuentemente, calculé que ese trabajador podía insertar dos planchas por minuto, 120 por hora o 960 por día, menos un ajuste por fatiga y retrasos inevitables. Mientras yo trabajaba diligentemente para cronometrar sus movimientos, aquel veterano trabajador me miraba y sonría constantemente. Cuando terminé, me dijo amablemente:

¿Cómo te salió, chaval? Apostaría a que has calculado unas 45 o 46 centésimas de minuto por ciclo, ¿no es así?

Me quedé atónito, ¿cómo era posible que aquel hombre, con escasa formación académica, hubiera podido calcular el mismo tiempo que a mí me había tomado más de dos horas? Tímidamente le pregunté cómo había llegado a esa cifra.

— Bueno, me han cronometrado tantas veces que ya me conozco de memoria todas esas artimañas que ustedes utilizan. ¿Quieres que te muestre otras velocidades, por ejemplo, un ciclo de 90 centésimas de minuto?

Sin aparente esfuerzo, aquel hombre comenzó a insertar las planchas a diferentes velocidades, que yo iba cronometrando y que él acertaba con sorprendente exactitud.

—Ahora verás un ciclo de un cuarto de minuto—, me dijo mientras cambiaba el estilo y comenzaba a insertar planchas a la velocidad de una ametralladora.

Lo cronometré y tal como él me había dicho, era capaz de sacar una media por ciclo entre 15 y 55 segundos. Consecuentemente, el nivel de productividad de ese individuo no dependía de mí ni de la compañía: era algo que estaba exclusivamente bajo su control.

El factor humano es el elemento clave en la productividad

Regresé calladamente a mi despacho para reflexionar sobre esa experiencia. Llegué a la siguiente conclusión: el nivel de productividad de un trabajador muy probablemente está bajo el control del propio trabajador y no bajo cierta ley natural.

Me percaté de que mis técnicas de ingeniería industrial no podían indicar si estábamos o no obteniendo lo que queríamos. Sólo el propio trabajador controlaba el ritmo de su trabajo. Esta lección la aprendí en una fábrica de New Jersey hace muchos años, pero es una lección que los gerentes aprenden año tras año, incluso aquellos que trabajan en empresas súper informatizadas, mecanizadas o sistematizadas:

• Cuando el puesto de trabajo se automatiza, se suele fijar una productividad media que cada trabajador debe cumplir. Pero esto significa que se están desperdiciando las aportaciones extraordinarias que los trabajadores pueden hacer cuando están motivados para aumentar su productividad.
• Por otra parte, cuando se trata de un puesto de trabajo no automatizado (por ejemplo, un puesto donde se presta un servicio), estamos a merced del trabajador, pues éste es quien decide el nivel de productividad que desea aportar.

La productividad en el sector servicios

Dado que, actualmente, la mayoría de los trabajadores se desempeñan en puestos de servicios, y no en la línea de montaje, día a día nos estamos dirigiendo más hacia un mundo donde los trabajadores pueden decidir por sí mismos el nivel de productividad que desean aportar, sin que los “expertos” puedan hacer mucho al respecto.

La lección más constructiva para mejorar la productividad reside en determinar qué es lo que causa que el personal se comporte del modo en que lo hace, modificando luego los sistemas de gestión con el objeto de impulsar los trabajadores a que sean más productivos.

El comportamiento individual y su influencia en la productividad

En el sector servicios, la productividad está ligada al comportamiento individual Los inputs más importantes en las organizaciones de servicios son los conocimientos y las habilidades de los trabajadores. Sin embargo, todavía hay empresas que intentan atar a sus empleados a los moldes de la sociedad industrial. Con el fin de superar esta situación, convendría poner en práctica los siguientes pasos para la modificación del comportamiento:

1. Podemos hacer un mayor esfuerzo para ampliar los conocimientos, habilidades y técnicas de los trabajadores, mediante un compromiso más firme con la educación y la formación. Las compañías de más éxito llevan muchos años haciendo esto.
2. Podemos estudiar y controlar las variables que influyen en el entorno. Individuos como el trabajador de nuestro ejemplo reaccionan más al ambiente que a las reglas y directrices.
3. El entorno físico en el que las personas se desempeñan, la información que reciben acerca de sus puestos de trabajo (feedback) y el conocimiento de lo que se espera de ellas (objetivos), así como las oportunidades e incentivos que se les ofrecen son ingredientes muy importantes del comportamiento.
4. Tenemos que aprender más sobre los procesos de grupo y cómo aplicar estos conocimientos al puesto de trabajo.
5. Tenemos que identificar los obstáculos que los trabajadores enfrentan en sus puestos de trabajo y que impiden que individuos inteligentes y preparados sean más productivos.
6. Por último, tenemos que “personalizar” el trabajo en un nivel más alto de lo que lo hemos hecho hasta ahora. Esto se logra mejorando las transacciones interpersonales que producen un mayor nivel de compromiso por parte de los trabajadores hacia la consecución de los objetivos.

Cinco variables del sistema de desempeño que determinan el éxito en la gestión del personal

La excelencia en la productividad puede lograrse a través de la división del trabajo, la automatización en los procesos de trabajo y una adecuada retribución de los empleados. Sin embargo, estos factores no son suficientes para crear un ambiente que motive a los trabajadores con conocimientos.

Geary A. Rummler, prominente experto en modificación de la conducta, señaló que un sistema de desempeño tiene cinco variables que la empresa debe gestionar para mejorar la productividad de sus trabajadores del conocimiento:

1. La situación del puesto de trabajo, es decir, el espacio físico en el entorno laboral, requiere una atención seria.
2. El trabajador con una buena educación tiene diferentes metas y expectativas que los demás trabajadores.
3. En relación con cada puesto y con cada empleado, se requiere una definición clara de todas las acciones y decisiones.
4. Deberán definirse claramente, desde el punto de vista del empleado, las consecuencias tanto de un buen como de un mal desempeño de su trabajo.
5. La retroalimentación y la revisión del desempeño son elementos claves de una buena gestión. Se ofrece feedback al trabajador sobre los resultados obtenidos y estos se comparan frente a los objetivos acordados.

Resumiendo, la productividad requiere de unas condiciones mediante las cuales el personal pueda sentir satisfacción y gratificación de ser productivo. Sin esta condición, cualquier otro método para mejorar la productividad será infructuoso.

Dr. George Odiorne, ex profesor y decano, Universidad de Massachusetts Amherst

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