Gestión del cambio en la empresa, cuando el cambio es una necesidad

La principal responsabilidad de la dirección es controlar las operaciones, es decir, el destino de la empresa. Por consiguiente, la falta de control sobre las operaciones es un indicador cierto de inefectividad directiva.

El cambio —expresado en fluctuaciones drásticas en la economía, en las preferencias del consumidor, en los hábitos de compra, en la disponibilidad de capital, en la complejidad de la toma de decisiones o la incertidumbre causada por la aparición de eventos inesperados— es el enemigo número uno para la efectividad directiva, puesto que dificulta el control de las operaciones.

Paradójicamente, cuanto más frecuentes son los cambios, mayor es la necesidad de disponer de un equipo permanente de liderazgo como parte de la planificación de continuidad.

Los ingredientes básicos para afrontar el cambio son:

1. Planificación (qué hacer y cómo hacerlo).
2. Evaluación (¿cuál es la efectividad con que se está logrando el qué y el cómo).
3. Adaptación (tomar las acciones correctivas necesarias para ajustarse al cambio).

Evidentemente, a menos que el gerente sepa detectar y reaccionar al cambio, no podrá adaptarse a él ni determinar su impacto sobre las operaciones. Por consiguiente, para afrontar el cambio es preciso, en primer lugar, establecer formas para identificarlo, es decir, saber que se está produciendo un cambio y cuál es su impacto sobre las operaciones y lo que se deberá hacer para mantener el control.

¿Por qué muchas empresas fracasan en situaciones de incertidumbre y cambios significativos? Muchas empresas fracasan debido a una falta de orientación al cambio, motivado por la falta de previsión. Consecuentemente, la falta de previsión es uno de los elementos que más contribuyen al fracaso ante condiciones de incertidumbre o cambios significativos.

La gestión del cambio es una necesidad

Gestionar las situaciones de incertidumbre y cambio no es tarea fácil. Los beneficios provienen de la planificación, la comunicación y la colaboración. Estos factores no aparecen en ninguna cuenta de pérdidas y ganancias, pero tienen un pronunciado impacto sobre la rentabilidad. La correcta implantación del cambio es un paso importante para la continuidad de la empresa. Su éxito depende de la habilidad de sus directivos para enfrentar las incertidumbres que caracterizan los negocios actuales. De hecho, constituir un comité de control de cambios con la responsabilidad de prever, evaluar y analizar los cambios que se producen en la economía, en el mercado, etc., debería formar parte de la estructura organizacional de la empresa, debido a que pocas veces prevalecen por mucho tiempo situaciones estables.

Las empresas pueden afrontar los cambios significativos cuando:

1. El cambio es aceptado como una realidad de la vida y de los negocios.
2. Las decisiones van acompañadas de una comprensión total del problema que se enfrenta y de lo que se quiere lograr.
3. La empresa es consciente de su razón de ser, de los factores que contribuyen a su éxito y de sus fortalezas y debilidades.
4. Todos los proyectos y puestos de trabajo tienen su razón de ser, que ha sido comunicada y comprendida.
5. Todo el mundo sabe quién hace qué y quién informa a quién.
6. Las nuevas medidas adoptadas no reemplazan el sistema formal.
7. Los sistemas de comunicación, feedback y control son adecuados, oportunos y lo más exactos posible.
8. La empresa reacciona a los cambios con acciones rápidas.

La desconsideración de cualquiera de los anteriores puntos puede afectar negativamente e imposibilitar la adaptación al cambio. Por tanto, para conseguir buenos resultados es necesario que esos puntos formen parte del sistema.

El cambio como una realidad de la vida

Debido a los riesgos que involucra el cambio, la mayoría de nosotros nos resistimos y los gerentes no son una excepción. Pero a través de planes de contingencias, evaluaciones, control y adopción es cómo el gerente eficaz planifica el cambio. Sin embargo, es importante incorporar la filosofía del cambio en los objetivos generales de la organización. Esto requiere una cuidadosa vigilancia y control de los objetivos, así como también evaluar las potenciales o posibles desviaciones y reaccionar antes de sobrevenir la crisis.

Implementación

Todo esfuerzo requiere fijar unos objetivos, un plan de acción y el involucramiento de todos los afectados. Con demasiada frecuencia, los gerentes toman decisiones unilaterales sólo para verlas saboteadas por la falta de interés y comprensión por parte de aquellos que deben estar involucrados desde un comienzo.

El fracaso y la falta de rendimiento se deben a dos razones: una obvia y otra básica. La razón obvia es fácil de superar porque resulta evidente desde un principio. La razón básica sólo resulta evidente bajo condiciones difíciles. Esto, a menudo, tiene sus raíces en la falta de planificación y compresión del problema que se enfrenta. Frecuentemente destacamos el proceso y menospreciamos la naturaleza dinámica de los acontecimientos.

Control de la comunicación y la información retroactiva

El control y la información retroactiva (feedback) es un requisito absoluto por dos razones. La primera se refiere a las exigencias del gerente orientado a los resultados. La segunda es que permite tomar decisiones sobre medidas provisionales y hacer revisiones durante el transcurso del periodo.

La experiencia ha demostrado que cuanto más orientado a los resultados esté el gerente, más deseará recibir información sobre cómo se están desarrollando las cosas. Requerirá un mínimo de información de alta calidad, en base a la cual tomará decisiones sólidas.

Una vez aprobados los objetivos y los planes, estos sirven de guías de acción. El gerente deberá saber en todo momento si se están alcanzando los objetivos y si los planes son efectivos, puesto que, de lo contrario, no estará en disposición de tomar a tiempo las acciones correctivas necesarias. Si carece de un feedback oportuno y significativo, probablemente perderá el control sobre las operaciones, y los objetivos y los planes se volverán obsoletos.

Los dos tipos de información retroactiva son:

1. Feedback sobre las operaciones. Esta es la información retroactiva que el gerente deberá recibir diariamente para conocer el progreso de los objetivos y planes.
2. Feedbak periódico. Generalmente, está representado en forma de evaluaciones de desempeño.

Debilidades de la información retroactiva (feed-back)

Muchas empresas, en lugar de poner a disposición de sus gerentes información orientada al futuro, que les permita tomar acciones positivas, destacan los errores. Consecuentemente, a menudo relacionan el feedback con una auditoría o fiscalización de los gerentes.

Otras debilidades comunes de los enfoques tradicionales de información retroactiva son:

1. Recoger información sobre ingresos y gastos, sin la participación del gerente que ha generado esos ingresos y/o gastos.
2. Preparar información para la persona equivocada, frecuentemente para el jefe superior, en lugar del gerente responsable.
3. Proporcionar información retroactiva (feedback) sobre temas genéricos.

Cuando se carece de objetivos y planes, la responsabilidad del gerente no es clara, lo que dificulta el control y el feedback, resultando frecuentemente en un control excesivo.

La información retroactiva o feedback se utiliza eficientemente cuando destaca lo positivo y se centra en el futuro. Una orientación al futuro significa que, en primer lugar, el feedback le ayuda al gerente a resolver los problemas y a localizarlos tan pronto como surjan. En segundo lugar, debe considerarse como una herramienta para la toma de decisiones, en lugar de una herramienta para “castigar” al gerente por sus errores.

El feedback y el individuo

El éxito se debe en buena medida a la motivación y al compromiso con los objetivos. Las palabras autosupervisión, autodirección y autocontrol son claves. La autosupervisión significa que, una vez acordados los objetivos del gerente, éste debe tener bastante libertad en cuanto a la forma de lograrlos. La autodirección significa que, una vez asignados los recursos, el gerente debe tener libertad para gestionarlos. Por otra parte, los controles y el feeedback deben estar principalmente dirigidos para uso del gerente responsable y no para su superior.

De esta manera, la persona más próxima al escenario de acción es quien toma las acciones correctivas necesarias, reduciendo así el tiempo que frecuentemente transcurre mientras el gerente espera que su jefe le indique el curso de acción que deberá seguir.

Componentes del feedback

Para asegurar una buena información retroactiva, deberán considerarse las siguientes áreas de control:

1. Control de las conjeturas y suposiciones.
2. Control de los objetivos.
3. Control de los planes.
4. Control de los recursos.
5. Control de las actividades rutinarias del puesto.

• Control de las suposiciones. Puesto que los objetivos y los planes se basan en suposiciones, este es uno de los aspectos más decisivos del control. Las suposiciones, cuando han sido claramente identificadas y registradas y están sujetas a una continua vigilancia, actúan como un sistema de alarma.

Supongamos, por ejemplo, que un gerente ha basado su planificación en la suposición de que la tasa de inflación será del 11,5%. Dos meses más tarde recibe nueva información que le indica que la tasa de inflación será del 20%. 

Esto le obliga inmediatamente a tomar dos acciones:

1.  Formular, de acuerdo con la nueva información, una nueva suposición acerca de la inflación.
2. Revisar los objetivos, planes y presupuestos, debido a que las suposiciones en que estaban basados eran erróneas.

• Control de los objetivos. Los objetivos deberán ser medibles hasta el máximo grado posible, de lo contario, el control resultará prácticamente imposible. Considere, por ejemplo, un objetivo que diga: “Incrementar substancialmente la eficiencia del departamento para el 31 de diciembre de 2020”. El empleo del adverbio “substancialmente” imposibilita la medición objetiva de la eficiencia y, por tanto, su control. Además, debido a que será difícil ponerse de acuerdo en cuanto al resultado final que debe perseguirse, se dificulta el diseño de planes para lograr el objetivo. Compare, ahora, ese objetivo con el siguiente: “Reducir los costes de desperdicios del departamento en un 10% sobre los costes del año anterior para el 31 de diciembre de 2020”.

El feedback deberá estar acorde con los objetivos individuales del gerente.

Las siguientes cinco reglas sobre la fijación de objetivos asegurarán un feedback adecuado:

1. Declaración de objetivos.
2. Definición de las normas que se emplearán para medir los resultados.
3. Frecuencia de feedback, según las necesidades del gerente para tomar acciones correctivas.
4. Determinación (a base de “necesita saber”) de quién deberá recibir copias del informe.
5. Descripción del formato para la presentación del informe (cuanto más sencillo sea, mejor).

• Control de planes. Los planes de acción para el logro de los objetivos representan excelentes medios de control, siempre que hayan sido diseñados con todo lujo de detalles, v. g., si han sido desglosados en pasos de acción inequívocos e incluyen un calendario.

Considere, por ejemplo, el siguiente objetivo y el plan de un gerente general de materiales:

• Objetivo: Para el 30 de noviembre de 2020 completar el plan de producción correspondiente al año 2021 y distribuirlo para su aprobación final entre los gerentes divisionales de materiales.
• Planes: Formular con los gerentes divisionales de materiales y gerentes de marketing los planes correspondientes a 2021.

Estos planes no son lo suficientemente detallados y carecen de un calendario, por cuanto hasta que termine el periodo no se sabrá si los gerentes de división han logrado sus objetivos. Además, será demasiado tarde para tomar acciones correctivas.

• Control de recursos. Los presupuestos representan la distribución de recursos para alcanzar los objetivos. Dicho de otro modo, los presupuestos deben adaptarse a los objetivos y a los planes. Además, deben estar acorde con los buenos principios de contabilidad y estar dirigidos a los gerentes responsables de la consecución de los objetivos.

• Control de la parte rutinaria del puesto. Normalmente, sólo se establecen objetivos para los aspectos más importantes del puesto, quedando sin objetivos los aspectos de naturaleza rutinaria. En este sentido, una importante política es determinar el grado de control deseable o necesario sobre los aspectos rutinarios. La practica varía enormemente entre las empresas. Algunos insisten en que únicamente deben controlarse los objetivos, y los aspectos rutinarios deben dejarse a la discreción de cada gerente. Otros señalan que ambos aspectos son importantes, por lo que también hay que ejercer u control sobre los aspectos rutinarios.

Una fórmula práctica, pero que hay que utilizar con mucha cautela, consiste en fijar objetivos para los aspectos más importantes del puesto y luego diseñar los controles. Seguidamente, se establecen “normas de desempeño” para los aspectos rutinarios. En este contexto, la diferencia básica radica en que los objetivos tienen una fecha de caducidad al final del periodo, mientras que las normas de desempeño continúan sin cambiar de un periodo a otro y son controladas por el principio de la excepción.

Reacción al cambio

Evidentemente, el feeback no es un fin en sí mismo. Tiene la finalidad de proporcionar información para la toma de acciones correctivas en relación con los objetivos, planes y presupuestos.

Debemos destacar, sin embargo, que un gerente competente no hace revisiones a la ligera, en particular cuando son hacia abajo. Antes de hacer un ajuste hacia abajo, explora todas las alternativas a su alcance.

De hecho, las dos principales características de un gerente competente son:

1. Dedica el tiempo y los esfuerzos necesarios para fijar objetivos realistas.
2. No está dispuesto a rebajar los objetivos hasta explorar todas las formas posibles de mantenerlos.

El proceso de planificación como tal ayuda al gerente a solucionar los problemas, incluso bajo condiciones de cambio significativo. Pero debemos reconocer que a medida que las circunstancias cambian, deben cambiar también las estrategias. No bastan los análisis de la diferencia de desempeño y de sus causas básicas.  Debemos proporcionar a los gerentes información que les ayude a lograr y controlar sus objetivos.

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